精益生產管理在國內怎樣落地生根

　　精益生產管理如何在中國扎根?深入研究分析成功的輔導案例，總結其成功背后的秘訣。讓我們從幾個方面來了解中國中小企業是如何學習和實踐精益生產管理的。

　　精益生產管理土壤的差異注定了我們無法照搬;

　　1.在日本資源貧乏的土壤上生產的TPS，勢必與中國的企業文化發生沖突。我們曾經勞動力豐富，資源豐富;而實施精益生產的結果是10個人的工作，結果6個人完成了。勞動力很豐富的時候，肯定會剩下4個人無所事事，所以能和水土保持一致就很奇怪了。近年來，隨著勞動力的短缺，企業終于想到了精益生產。然后我遇到了第二個問題。

　　2.只是近幾年才開始重視，只是積累不夠。精益管理，通過對設備的不斷突破和改進，實現自動化來代替人工操作，減少員工的人工勞動。沒有這些積累，我們可以直接套用現在日本和豐田的模式，能不能用好?

　　3.缺乏理解導致不相信，人們往往想盡辦法證明自己的不相信是對的。

　　精益生產是一種需要各環節密切配合的生產方式。從原材料供應開始到銷售給用戶結束，中間任何對精益生產的質疑都會成為實施精益生產的路障。

　　豐田精益生產在日本的成功是近10年實施后不斷改進的結果。精益思想已經根植于每個員工的骨子里。但是在我們企業，只有精益管理者和一些中層管理者知道精益生產。高層懂，基層不懂，水土可以算嗎?

　　4.精益生產模式需要每個組織單位都有很強的自我管理能力，才能運行。

　　因為往往需要一些部門內部和跨部門的配合，需要非常靈活的事故處理能力和快速反應能力。然而，突破我們企業部門之間的壁壘需要付出很大的努力。這種合作能力也需要長時間的磨合。

　　我們現在套用豐田的成熟模式，實行半年或者一年。我們所有的精力都花在打破部門壁壘上了，但是沒有效果，還是會煙消云散。

　　5.豐田精益生產模式是由副總裁提出的，當然他領導實施。但是我們實施的時候，很少總裁級別的人領導這么小的東西的生產，都在忙著銷售和資本運營。

　　6.文化差異自然是原因之一。之前日本實行的軍國主義和日本企業的員工終身制，使得日本企業員工的服從性和自主性遠高于國內企業，實施精益的阻力自然小很多。

　　如果20年前勞動力短缺，推行精益是可能的，那一代的產業工人能吃飽飯就聽話了，但是你讓人家沒飯吃，當然不能推行?，F在，勞動力主力已經被80后、90后(獨生子女或少生)一代取代，他們不服，沒什么好怕的，不能直接適應豐田的生產方式。